海底撈的創(chuàng)始人張勇今年40歲，是個(gè)出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實(shí)際年齡看起來老得多。
海底撈在海外一家店都沒有，卻成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整17個(gè)年頭，才60家連鎖店，營(yíng)業(yè)額也就十幾億元。海底撈的商業(yè)模式并不獨(dú)特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的故事是一個(gè)關(guān)于“人”的故事。把員工當(dāng)人看就是海底撈的創(chuàng)新。
張勇的邏輯很簡(jiǎn)單：公平。這個(gè)詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會(huì)視海底撈為第二個(gè)家，為之真心付出，甚至為這個(gè)家拼命。
不同的客人 不同的感動(dòng)方式
哪怕在海底撈干過一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。
盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會(huì)，有的是家庭聚會(huì)，有的是商業(yè)宴請(qǐng)……客人不同，需求就不同，感動(dòng)客人的方法就不完全一樣。
從買菜、洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結(jié)賬，做過火鍋店每一項(xiàng)工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)最多能讓客人挑不出毛病，但不會(huì)超出顧客的期望。
他開火鍋店初期，一天，當(dāng)?shù)叵嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個(gè)伙計(jì)給他擦了擦。這個(gè)小小的舉動(dòng)讓客人很感動(dòng)，從此，海底撈便有了給客人免費(fèi)擦鞋的服務(wù)。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時(shí)夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她，以后要吃海底撈隨時(shí)送來。
這就是海底撈一系列“變態(tài)”服務(wù)的開始。
要求服務(wù)員“動(dòng)腦子”
開連鎖餐廳最講究的是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，忽視了執(zhí)行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，等于雇傭了一個(gè)人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。
一個(gè)客人想吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買?一份點(diǎn)多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點(diǎn)半份，多吃幾樣?一個(gè)顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒有規(guī)定的問題，大多數(shù)餐館當(dāng)然是按規(guī)矩辦——不行。在海底撈，服務(wù)員就需要?jiǎng)幽X了——為什么不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經(jīng)歷：某個(gè)星期六晚上生意特別好，7點(diǎn)半，3號(hào)包房來了一家姓徐的客人，她發(fā)現(xiàn)徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準(zhǔn)備一盤蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調(diào)料臺(tái)放上幾味調(diào)料。當(dāng)她把拌好的蘿卜絲端到桌上時(shí)，客人很驚訝。她說：“我估計(jì)阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“客人非常高興，邊吃邊夸我，還問這蘿卜絲是怎么拌的。”最后，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的一個(gè)月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。
“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”張勇說，后來公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進(jìn)行考核時(shí)，真正的創(chuàng)新反而少了。“創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，是不信任的表現(xiàn)。”
“人類已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營(yíng)銷話題并不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個(gè)管理話題——是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠(yuǎn)的工資待遇為何能讓員工實(shí)現(xiàn)如此之周到的服務(wù)?被業(yè)界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨(dú)步天下?
親情管理得力 員工賣力
海底撈的服務(wù)之周到，聞所未聞見所未見。而其實(shí)我們關(guān)注的可能更在另一個(gè)層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。
中國是星巴克最大的海外市場(chǎng)，星巴克的野心是20xx年在華實(shí)現(xiàn)1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎(chǔ)上快速復(fù)制成長(zhǎng)，據(jù)稱其平均每天都有3家新門店開業(yè)，并招進(jìn)300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有20xx-3000元，店長(zhǎng)也不過5000元，但依然有相當(dāng)一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?
擁有13萬員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨，甚至在國內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場(chǎng)也大打親情牌。“我堅(jiān)信，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都需要?dú)w屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時(shí)刻關(guān)注他們。”據(jù)說星巴克內(nèi)部有個(gè)小細(xì)節(jié)，沒有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱呼，大家皆是“伙伴”。也許有人對(duì)稱謂的改變不以為然，但贊者認(rèn)為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設(shè)定為“傳銷式招工”。圈子里的人無比幸福，堅(jiān)信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想從60多家分店擴(kuò)張到20xx家的海底撈創(chuàng)始人張勇顯然也與舒爾茨所見略同，并且也名列非議者設(shè)定的這一概念之中。
除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難?在海底撈工作滿三個(gè)月就可報(bào)銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。
也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關(guān)心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受20xx-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。不光是福利，還有權(quán)力，據(jù)稱30萬以下的開支，各分店店長(zhǎng)就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈(zèng)送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監(jiān)控方法籠絡(luò)人心
早在八九十年前，企業(yè)家們就不得不沮喪地承認(rèn)，單純改善工作環(huán)境，提高工資，采用競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效制度，甚至豐富業(yè)余生活都不能使其與產(chǎn)量增加形成正相關(guān)關(guān)系。實(shí)驗(yàn)者認(rèn)為，企業(yè)中的人際關(guān)系才是一切的核心。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業(yè)，其實(shí)就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。
張勇的理念非常之樸素：“你對(duì)員工好，員工才對(duì)企業(yè)好，對(duì)顧客好。”海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，甚至遠(yuǎn)高于MBA學(xué)生。萬名員工的流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于國內(nèi)餐飲業(yè)28.6%的平均流動(dòng)率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾——“哪怕只做了一天店長(zhǎng)就辭職的，都會(huì)送最高8萬的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計(jì)。
不僅是海底撈，如何調(diào)動(dòng)員工積極性成為越來越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的話題，個(gè)中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為夸張，但員工免費(fèi)用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費(fèi)廚房不再免費(fèi)，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風(fēng)氣之先。
寶潔作為眾多畢業(yè)生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當(dāng)不凡。除了內(nèi)部提供的娛樂健身設(shè)施外，其醫(yī)療福利制度也頗為全面周到，相關(guān)福利部門的長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃也給每個(gè)員工成為股東的機(jī)會(huì)。而歐萊雅則認(rèn)為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺(tái)來得更有價(jià)值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結(jié)合。當(dāng)員工以詩人的夢(mèng)想與農(nóng)民的實(shí)干實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)成就，歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制都會(huì)給予公平、及時(shí)的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名愛好賽車的意大利人，喜歡利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合與員工溝通，每一次新員工培訓(xùn)都親自參加，激勵(lì)其在歐萊雅實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
福利超預(yù)期效果顯著
海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因?yàn)閺男枨蠖裕ㄉ怼踩⑸缃弧⒆鹬亍⒆晕覍?shí)現(xiàn)等多種。“物質(zhì)激勵(lì)主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點(diǎn)大多數(shù)合法企業(yè)都能做到。而如今的就業(yè)者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的滿足。”
近年來，兒童看護(hù)計(jì)劃、老人護(hù)理計(jì)劃、健康服務(wù)計(jì)劃、子女獎(jiǎng)學(xué)金等新型福利項(xiàng)目的逐漸出現(xiàn)，滿足了獨(dú)生子女政策下的員工對(duì)個(gè)人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進(jìn)入職場(chǎng)，他們更在意良好的工作環(huán)境、個(gè)人自由支配的節(jié)假日時(shí)間、個(gè)性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認(rèn)為，針對(duì)90后的特點(diǎn)，公司可重點(diǎn)提供良好的工作環(huán)境、各種假期、節(jié)日慰問金、旅游、健康服務(wù)計(jì)劃、咨詢服務(wù)(職工心理援助計(jì)劃、理財(cái)咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對(duì)屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎(jiǎng)勵(lì)，但需要一個(gè)有電腦可以和情侶網(wǎng)聊的宿舍。”
在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業(yè)水平相比大致可分為領(lǐng)先型(支出水平超過業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè))、跟隨型(接近行業(yè)平均水平)、滯后性(低于行業(yè)里大多數(shù)企業(yè))、混合型(針對(duì)不同職位采用不同的福利策略)。海底撈出現(xiàn)過的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預(yù)期的激勵(lì)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學(xué)者或自認(rèn)為在管理實(shí)務(wù)很有一套的企業(yè)家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學(xué)，因?yàn)楣芾砜茖W(xué)除了廣為人知的科學(xué)原則外，還涉及心理學(xué)層面的互惠原理。
海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務(wù)感動(dòng)了消費(fèi)者，通過傳幫帶和有效授權(quán)管理好了職業(yè)經(jīng)理人，通過現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設(shè)確保了一流的產(chǎn)品交付。海底撈的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且隨著管理走向精細(xì)化，其福利模式還可以更優(yōu)化。福利增長(zhǎng)的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)就是良性的。企業(yè)應(yīng)把握這一平衡原則，不要打腫臉充胖子，反而加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。
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